• [ Pobierz całość w formacie PDF ]

    zainteresowania związane z obranym kierunkiem rozwoju zawodowego oraz
    wybrać odpowiedni wariant kariery i sposoby jej realizacji;
    " Oceniającego, który wyznacza zadania pracownikowi i ocenia ich realizację,
    identyfikuje zdarzenia krytyczne i pomaga w wyeliminowaniu ich w przyszłości;
    " Nauczyciela, który uczy specyficznych dla danego miejsca pracy umiejętności i
    zachowań;
    " Mentora wspierającego podwładnego w trakcie wykonywania ważnych zadań,
    które mogą pomóc w jego promowaniu zarówno w samej organizacji, jak i w jej
    otoczeniu; dostarczającego przykładowych wzorców kariery zawodowej,
    podwładni mogą w ten sposób  pójść tym śladem ; dostarcza przełożonym
    informacji o wynikach pracy podwładnego;
    " Doradcy, który dostarcza informacji o rozwoju pracownika, o sposobie odbierania
    jego zachowań przez innych współpracowników, proponuje odpowiednie szkolenia
    i treningi [Szałkowski 2002a, s. 88].
    Zadaniem pracowników działu personalnego jest natomiast dostarczanie
    pracownikom wszelkich informacji na temat dostępnych ścieżek karier w
    przedsiębiorstwie wraz z odpowiednimi wymaganiami, jakie są stawiane osobom chcącym
    realizować daną ścieżkę kariery, np. odbycie odpowiednich szkoleń, kursów, zdobycie
    odpowiednich zaświadczeń czy pozwoleń [Szałkowski 2002a, s. 88].
    Na pracowniku natomiast spoczywa bezpośrednia odpowiedzialność za planowanie
    kariery i rozwój  jedynie on bowiem wie, co naprawdę pragnie osiągnąć. Trudność polega
    tu na znalezieniu czasu na stworzenie planu kariery i systematycznym wcielaniu go w
    2006 IPiSS  Wszelkie prawa zastrzeżone 75/84
    życie. Jest to zarazem sfera, w której bezpośredni przełożony, ewentualnie odpowiednio
    przeszkoleni specjaliści, winni udzielić pracownikowi porady i wsparcia: jak bowiem
    wskazuje doświadczenie, pracownicy pozostawieni sami sobie, bez zachęty i
    ukierunkowania, czynią niewielkie postępy.
    Coraz częstszym problemem związanym z zarządzaniem karierą pracowników,
    którego rozwiązanie leży w gestii zarówno działu personalnego, jak i przełożonego, jest
    problem płaskich struktur organizacyjnych. W strukturach tych zachodzi małe
    prawdopodobieństwo awansowania na wyższe stanowiska z powodu bardzo małej liczby
    owych stanowisk. Jednym z proponowanych rozwiązań tego problemu jest przydzielanie
    pracownikom zróżnicowanych zadań na tych samych stanowiskach pracy. Wówczas
    realizacja karier zawodowych przejawia się w zwiększeniu zakresu odpowiedzialności, np.
    poprzez pracę nad projektami międzywydziałowymi, co skutecznie prowadzi do wzrostu
    doświadczenia takich pracowników, ich umiejętności i kompetencji [Armstrong 1999, s.
    493].
    Podstawowe instrumenty zarządzania karierą pracowników można połączyć w
    cztery bloki działań:
    1. Określenie potencjalnych dróg rozwoju w firmie:
    " opracowywanie i aktualizacja potencjalnych dróg rozwoju kariery dla
    każdego stanowiska;
    " równoległe konstruowanie ścieżek menedżerskich i specjalistycznych;
    " tworzenie ścieżek szybkiego awansu;
    " upowszechnianie informacji na temat dostępnych dróg rozwoju kariery w
    firmie.
    2. Odgórne wspieranie rozwoju pracowników:
    " tworzenie atmosfery rozwoju zawodowego;
    " zachęcanie pracowników do podnoszenia kwalifikacji;
    " oferowanie konkretnych możliwości szkoleń.
    3. Planowanie dróg rozwoju pracowników:
    " opracowywanie indywidualnych ścieżek kariery;
    " opracowywanie planów rotacji (transferów);
    " tworzenie kadry rezerwowej;
    " opracowywanie planów następstw (sukcesji).
    2006 IPiSS  Wszelkie prawa zastrzeżone 76/84
    4. Oddolne wspieranie dróg rozwoju pracowników:
    " prowadzenie rozmów rozwojowych z pracownikiem;
    " coaching:
    " mentoring [Juchnowicz 2000, s. 103].
    2006 IPiSS  Wszelkie prawa zastrzeżone 77/84
    5. PODSUMOWANIE
    Rozważanie teoretyczne jak i wątki praktyczne zaprezentowane w niniejszym
    opracowaniu, dotyczące kapitału ludzkiego i problematyki inwestowania w ten kapitał w
    strategiach rozwoju przedsiębiorstwa, pozwalają na sformułowanie kilku wniosków, istotnych
    dla praktyki gospodarczej przedsiębiorstw, szczególnie tych działających w sektorze MZP.
    Po pierwsze, należy stwierdzić, że niezależnie od wielkości, każde przedsiębiorstwo
    powinno opracowywać strategię swojego działania na trzech poziomach: globalnym,
    poszczególnych obszarów i funkcjonalnym. Niestety, jak pokazują wyniki badań polskich i
    zagranicznych, po narzędzia strategicznego zarządzania sięgają głównie przedsiębiorstwa
    duże, podczas gdy sektor MZP działa bardziej na zasadzie intuicji właścicieli bądz
    menedżerów, a nie na podstawie długookresowej wizji rozwoju firmy. To lekceważenie
    strategii firmy skutkuje tym, że małe i średnie przedsiębiorstwa często nie znają rynku, na
    którym funkcjonują oraz inwestują w rozwój kompetencji, które w rzeczywistości nie są dla
    nich kluczowe.
    Problematyka rozwoju kompetencji jest nierozerwalnie związane z problematyką
    kapitału ludzkiego i inwestowaniem w rozwój personelu firmy. Zarządzanie zasobami
    ludzkimi jako strategia funkcjonalna przedsiębiorstwa wymaga przeprowadzenia dokładnej
    analizy uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych, dopasowania modelu strategicznego
    zarządzania zasobami ludzkimi do specyfiki danej firmy, ustalenia poszczególnych
    elementów tej strategii w płaszczyznach zadań, umiejętności, doświadczenia, innowacyjności,
    systemów wynagradzania, awansów oraz wartości wyznawanych przez organizację. Teoria i
    praktyka zarządzania wykształciła wiele użytecznych metod wspomagających strategiczne
    zarządzanie zasobami ludzkimi, które różnią się stopniem skomplikowania, zakresem wiedzy
    niezbędnym do ich użycia jak i kosztami implementacji. Dzięki takiej różnorodności każde
    przedsiębiorstwo jest w stanie znalezć metodę, która będzie optymalna z punktu widzenia
    jego potrzeb.
    Istotnym zagadnieniem jest rozumienie zależności występujących pomiędzy strategią
    organizacji a strategią zarządzania zasobami ludzkimi. Najnowsze modele zakładają, że
    ludzie są kluczowym elementem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Stąd strategia
    organizacji i zasobów ludzkich są ze sobą zintegrowane bądz, idąc krok dalej, to strategia
    zasobów ludzkich ma prymat nad strategią przedsiębiorstwa.
    2006 IPiSS  Wszelkie prawa zastrzeżone 78/84
    Mimo, że nie ma wątpliwości co do pozytywnego związku pomiędzy całościowym
    poziomem kapitału ludzkiego a efektywnością organizacji, firmy nadal postrzegają personel
    jako jedną z głównych pozycji w kosztach działalności. Na dodatek, w przeciwieństwie do
    innych obszarów działalności, brak jest twardych danych pozwalających określić poziom
    efektywności personelu oraz wyznaczyć stopę zwrotu z inwestycji poczynionych w zasoby
    ludzkie, chociażby w postaci sfinansowania szkoleń. Również nie ma zgodności co do
    efektywności wynagrodzeń, chociaż zdaniem Bochniarza [2006] tworzenie wysokiej wartości
    dodanej przez wynagrodzenia niekoniecznie musi oznaczać wydawanie więcej, a raczej
    wydawanie mądrzej.
    Wynagrodzenia, obok innych narzędzi, stanowią bodziec motywujący pracowników
    do wysiłku, przekładającego się na lepsze wyniki przedsiębiorstwa. Zagadnienia dotyczące
    motywowania pracowników są o tyle skomplikowane, że ocierają się o wiedzę z zakresu
    psychologii. W zależności od tego, który model oddziaływań motywacyjnych uzna się za [ Pobierz całość w formacie PDF ]

  • zanotowane.pl
  • doc.pisz.pl
  • pdf.pisz.pl
  • zambezia2013.opx.pl